自1955年全球第一所企业大学成立以来，企业大学在全球飞速崛起，逐渐成为了最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。
在世界500强企业中，近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在将来，企业大学甚至会超越传统大学的数量，成为成人职场教育和终身学习的主流。
企业大学教育网作为企业大学垂直领域的行业首家综合媒体服务平台，我们整合了以往采访过的部分企业大学负责人关于企业大学建设、人才培养等方面的趋势洞察精华，希望这些经验能够为我们的企业或是个人的发展提供一些参考和帮助。
华星光电高级副总裁、华星学院院长吴岚：多样化人才策略
对于人才培养，关键是解决两个问题：一是培养谁？二是怎么培养？
关于“培养谁”，实际就是组织基于业务的人才规划，这是HR OD需要解决的问题，也是人力资源工作的核心。我们通过对战略和业务的分解、解读，开展年度的人力规划和人才盘点，厘清各层级和岗位段中长期所需的关键人才，根据Gap，确定引进计划或设计培养规划。
关于“如何培养”，关键有两点，一是路径，二是内容。所谓路径，即基于企业环境中的人才成长规律而生成的人才培养路径；所谓内容，即基于培养路径的学习内容和资源的配置。
当然，华星的人才培养体系建设并非是盖一座已有图纸的大厦，它其实需要不断伴随组织和业务形态的变化而变化，并在这个动态的过程中逐步完善、优化，找到与组织和业务相适应的节奏。
360大学校长李庆欣：企业大学应该解决所有与人相关的问题
企业大学的使命有几方面：一方面是说，为一家企业去打造它的人才梯队，也就是说企业在快速发展的过程中，无论管理人才、专业人才还是其他类型的人才，它都是需要规划的，人才的供应怎么去跟得上，培养周期怎么去规划，培养方法、培养手段怎么去支撑企业的发展，这是很重要的一个方面。
另外，随着企业对组织发展愈来愈重视，企业大学需要重点关注关于组织力的建设，组织力包括了：企业心智-文化力、企业的生态能力-内外交互能力、员工的能力、战略管理能力等等。在传统的领导力培养、专业力培养，或者培训项目设计、授课、评估等等问题之上，从长远角度这是对企业大学提出的更高要求。
当然最核心的是，企业大学的客户永远是企业，要服务于企业的战略、企业的发展阶段，企业大学的角色定位永远需要以企业战略和发展阶段为动态导向，并需要前瞻性建设自身能力、打造自身的核心价值。
中铁四局企业大学（党校）常务副校长耿树标：让学习成为企业发展新引擎
推动个人学习向组织学习转变的核心关键在于整个组织的协同性与学习目标的一致性。协同是全方位的、一致是有效学习的前提。
作为企业战略的策源地、人才培养的试验田，企业大学要成为企业新的核心优势与品牌资源。首先，不断升级迭代人才发展方案。企业大学要根据国家经济环境对建筑业的影响、员工的学历层次、知识结构等情况，科学合理设置培养方案。其次，强化知识管理。激发企业大学的办学活力与员工的知识创造能力，实现“个人知识组织化、隐性知识显性化；外部知识内部化、组织知识共享化；知识检验行动化、行动经验反思化”。再次，完善“学习—认证—使用”机制。革新传统选人用人方式，赋予企业大学更大的权利，培养出更加优秀的人才。
施耐德电气（中国）大学校长赵英：企业大学要赋能员工做到德才兼备
企业大学的这个角色，不能只是对于员工才能的“才”进行培养。我的思考就是一个企业大学，尤其是对企业大学校长来讲，我们更要考虑员工的“德”，厚德载物。
关于德的问题，从企业大学来讲，要以什么作为抓手来培养员工的德？显而易见的是文化。文化不是挂在墙上的标语，而应是落到员工的实际行为中。
企业大学在在培养员工学习和员工文化之间要做好链接作用。只有学习和文化做到紧密结合，企业的价值观才会达成共识。这样，员工所说的每一句话，每一个行为，在客户面前的每一个微笑，才会站在企业的角度去思考，去表现，从而做到有所为，有所不为。
汉能学院院长王峰：培训要和业务结合
培训一定要跟业务结合在一起，企业大学一定要跟企业的战略紧紧的在一起，而不是侧面的可有可无。
现在很多企业做的培训。你说好吗？好，花钱你买吗？我看90%的人不买。那这有什么用呢?你能做，别人未必不能做，那为啥非得我自己做呢？没准别人做更便宜，效果更好。我存在的意义和价值又是什么呢？你能不能做一点别人不可以替代的东西？如果你找到了你自己不可替代的那个点，我觉得你才是有意义和价值的。我始终坚持别人能做的，我们不做；我们去做别人做不了的，别人替代不了。做企业大学一定要有这种观点。
讯飞大学执行校长厉建中：企业大学为什么要创新？
企业大学为什么要创新？一个根本原因是企业大学是企业办的大学，所以它的一个作用是推动组织不断地创新。
企业大学可能更多的要抛弃专家思维，更多的要像一个企业一样，当我们真正的解决了他的问题，他离不开我们的时候，老板根本就不会质疑你。
我们要有市场思维，我们自己的思维要发生转变，这本身也是一个领导力的提升。本质的创新问题是我们怎么样回归到我们自己存在的价值本身，要抛弃我们的本位主义。
我觉得我们自己的思维要发生变化，去认知商业社会的本质。商业社会的本质还是要解决怎么挣钱，怎么花钱，怎么分钱的事情。
普华永道创业学院创始人王威：左手服务，右手市场
工欲善其事，必先利其器。普华永道创业学院是教师教学、直播教学、普创社三位一体的授课模式。
在针对财务、税务、法务、人力资源、企业管理、风险控制等课程设置上面，更多的可能是应用级课程，也就是通过我们创业必备知识、实践经验和案例解析系列课程，把市场的变化、操作上的变化用比较简单快捷的方法，跟我们初创者的创业团队去分享。我们每天跟很多初创企业、高成长企业打交道，可以说是左手服务，右手市场，拿到企业问题采集的一手材料后，针对企业所提出的问题进行内容编辑，两者本身达到互补。所以，我们的课程体系、我们的服务其实是跟着社会、跟着问题、跟着操作、跟着多变的市场环境在走。
特变电工培训学院代理院长秦军：企业大学要成为价值创造中心
彼得.圣吉曾经说过：“未来唯一持久的竞争是有能力比你的竞争对手学习的更快。”企业间的竞争，实际上就是企业学习能力的竞争。
企业大学的价值也应该体现在打造企业核心竞争力上，为企业健康可以持续发展提供保障。而原来企业大学大多是成本中心，被动响应公司的需要，持续在软硬件进行投入和建设，弥补短板；但从打造企业竞争力层面来审视，企业大学就必须从传统的成本中心升级为价值创造中心，主动引领，创造未来，推动公司变革发展，实现转型升级。这是未来企业大学能够存在和发展的唯一立足点，否则丧失了竞争力和学习力的企业会受到来自组织内部、市场客户、合作伙伴的质疑和挑战，企业会逐渐走上败落，甚至是灭亡，企业大学就没有了存在的条件和土壤。
毕马威商学院总监张琳：培训课程紧跟市场热点
当下资本市场最受关注的是什么？那肯定是“科创板”。科创板具有很强的包容性，为一些尚未实现盈利的科创类企业提供了一个资本化的窗口，为他们开辟了除海外融资以外的新路径。
关于科创板相关的培训，今年我们在全国各地已经做了十多场了。从年初的第一时间解读科创板上市规则， 到目前结合我们自己多个成功过会案例的实战分享与复盘，帮助科创板拟上市企业解决科创板上市过程中面临的实际疑难杂症，从而给客户带来实实在在的价值。
谷仓学院总顾问马成功：企业大学是否有价值
我经历过不同类型的组织，也见过许多公司。从业以来，有这几点感悟。首先，企业越来越重视企业大学，可以说有一定规模的企业都要建立商学院、企业大学，并且企业大学建立也更加多元化，有的是人力资源部来建，有的是业务部门来建，有的是CEO亲自挂帅，能看到组织越来越重视企业大学。
其次，关于企业大学是否有价值，这个话题依然还在众说纷纭，到底有没有价值，特别是对当期、当年度，能不能迅速见效。我想借用一句话：十年树木，百年树人。从长期培养的角度来说，无论是教育员工，教育用户，教育组织还是教育文化，其实都是一个中长期的过程，它需要企业长期的持续投入。
第三个感受是：企业大学里边涉及到的教学方法，一些新的教学技术，我发现是越来越丰富了，所以说现在从事企业大学工作的人要比我早年进入一家公司做培训，难度要高得多，因为你需要掌握更多的教学手段和教学方法，甚至面对的员工也更加挑剔，所以说企业大学这个工作是越来越难做的。
远行地产集团商学院院长栾达：打造中层骨干的核心关键
我们是按照企业基层、中层和高层不同维度设置不同的岗位模型，行业模型，能力结构模型，根据模型来进行人才培养。如果从我们内部角度来讲，基层的原型基础是新员工，是以执行力为主导，让大家能把事干好，干的及格甚至优秀。
中层是我们建设管理的模型，能够带队，自我管理，团队管理，业务管理，能把它做好。高层建设，那需要的可能更多，我们主体就不单是这几个能力。远行在高层方面建设也是花了很大的一个力度，高层建筑模型，包括我们的领导力，战略理解能力，战略分解能力。根据模型，我们相应匹配到不同的提升课程和能力的训练。
结语
在过去的十年里，中国有接近300所企业大学成立，而通过上述企业大学领导分享的经验，不难看出中国的企业大学目前还处于摸索与完善的阶段，相信随着更多的行业从业者行业组织的出现，中国的企业大学会变成逐渐成熟和完善。
