任何可靠的业务案例都将至少陈述所提议内容的目的和目标，提供合理依据，确定成本和预期投资回报（ROI），列举所考虑的方案和建议，指出风险和收益，并为项目提供支持。有事实和数字的论点。但是，一个引人入胜且成功的企业培训学习平台业务案例不是文档，或者至少不是文档。一个引人注目的商业案例是一个愿景，再加上提供成功的有力指标的证据。
购买和实施学习解决方案的典型流程
组织中的某个人提出了这样的想法：您需要企业培训学习平台，LXP或数字学习平台，或者您需要一个新的平台。他们开始与同事进行社交交流，并得到经理的支持，然后继续进行业务案例研究，以供批准。获得批准后，他们将启动搜索和提案请求（RFP）流程，以找到满足其要求的可能的学习平台。供应商对RFP做出回应，展示其产品演示，并设置一个有限的试用或评估沙箱，以便团队可以深入了解该产品以获得实际操作经验。
通常，到这一点，团队将可能的供应商产品范围缩小到一到三个之间进行评估。在花时间使用这些产品中的每一个之后，他们会比较笔记，选择获奖者，进行购买，然后继续实施。
实施过程中的问题
尽管RFP和评估流程可以很好地筛选出您不愿进行的明显不良投资，但它无法让您深入了解或集中精力查看需要体验的一些关键事项在您购买之前。尽管在RFP和评估过程中进行了最大的努力，但最终往往会在实施过程中出现一些相当大的风险，问题和问题。就像在...之后
签订合同。
已购买。
承诺的结果。
在组织中已经为启动做好了准备。
然后颠簸开始，刺耳的尖叫声，一切开始变慢，甚至可能停顿下来，就像您要起飞并飞翔一样。您认为对您和您的团队来说，将是一个平稳的90天渐进式部署，从小规模开始逐步扩展，最终成为9个月的噩梦。
您看起来并不好，您的团队看起来也不好，没有人能获得他们期望的结果。在这一点上，您可能倾向于责怪供应商……
“他们误解了我们的解决方案……或产品。他们声称它可以做X，Y和Z，但实际上不行。”
甚至您的评估团队也可能……“他们应该在评估过程中做得更加彻底。”
而且您知道很多次（很多时候）是对的。它是供应商。这是产品。您的评估本来可能会更彻底。但是，就像您自己组织中经常出现的问题一样，您甚至没有意识到这将是一个问题。
例如：
您没有为关键角色（例如技术管理）确定或分配合适的人员；对您组织中的最终用户的第一层支持；内容管理和创建；或报告。
您没有意识到站起来并准备系统进行首次部署可能需要花费多长时间。
没有人测试过您希望为课程表奠定基础的内容库是否可以成功加载到平台中并在其中发挥作用，并提供假设的那种报告。
最后，这不是产品或供应商，而是您作为一个团队（作为一个组织）愿意执行新流程并完成您之前从未做过的工作。购买后（在实施和推出期间）不是发现此类问题的理想时间。
