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企业人才发展 — 浅谈员工关系管理

2021-06-09 14:41:54

员工关系管理从广义上讲,员工关系管理是在企业人力资源体系中,各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲,员工关系管理就是企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段,从而提高员工满意度,支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与管理者、员工与员工之间的关系,引导建立积极向上的工作环境。

不同员工不同管理方法

一、对孤僻员工进行引导

首先,拒绝冷落,施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事,尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度,要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要领导者的宽宏大度了。

其次,性格孤僻员工一般不爱讲话。对此,关键是选好话题主动交谈。一般而言,只要谈话有内容触到了他们的兴奋点,他们是会开口的。但也得注意,性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑,一句非常普通的话有时也会使其恼怒,并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此,谈话时要特别留神,措词、造句都要仔细斟酌。

再次,从这类员工心理特点来说,他们有自己的生活方式,不希望被别人打扰。如果为了能和他们接触,而整日耐着性子,装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟,保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎”时,他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实,只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进行帮助应该是在他们遇到了某种困难的时候。

另外,保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理,有时很容易遭到对方的冷遇,如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”,“事实胜于雄辩”,只有到了他们能够完全信任领导者的时候,你说的话才会有分量,管理行为也就具备了威信。

最后,要投其所好,直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解,看看脾气古怪的员工是以什么方式打发时间的,以此作为突破口,打开彼此间的僵局。

作为领导者来说,尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工,领导者都有义务去关心和爱护他们,不要轻言放弃,用心的努力,就会得到他们的认同。

二、对桀骜不驯的下员工设法掌控

每个员工都有自己不同于别人的心理,因此,作为领导者来说,不是去压制他们的想法,而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对一个聪明的领导者来说,不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态,更应做到因地制宜、对症下药,这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人,务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划,否则,他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说,不要急于反驳和争辩,当他们安静下来时,再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬,同时也要多提醒他们冷静地思考问题。

管理是一门艺术,科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理,处理人事关系,可以避免简单生硬和感情用事,避免不必要的误解和纠纷,扬长避短、因势利导,进而赢得同事的支持与配合,造就一个协同作战的班子,并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策,实施更有效的管理。

三、对“老黄牛”式员工要善待

在一个团队中,既需要那些很有创意的人才,同样也需要那些“老黄牛”式的员工,所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工,往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意,他们可能也没有太突出的业绩,但团队同样离不开他们。因此,作为领导者不能因为他们的低调,就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁,像对待那些为团队作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。

“老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭,但他们的心理同样有问题,有对上级不同的看法,有对团队发展的建议等等,平时这些问题不可能充分展开,大多数是上级占尽上风。但领导者非常有必要抽出时间,听听他们从自己的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵,耐心听完他们的叙述,甚至不必做出什么回答,对方的不平心理就已经得到舒展。

相对来说,“老黄牛”式的员工不是没有需求,只是他们很容易得到心理满足而已。因此,作为领导者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖,只需要对团队的未来有一个长远、清晰的规划,就可以拴住他们的心,就可以激励他们为团队继续任劳任怨。

“老黄牛”式的员工即使职务对他们并不合适,他们也会抱着是上级安排的,就应该努力干好的心理,而不会主动向上级提出来。这时就需要领导者用心观察他们的工作情况,如果发现他们目前的职务对他们并不合适,有时不妨直接告诉他们。即使他们以后离去,对团队和个人都是有利的。

因此,对于领导者来说,针对“老黄牛”式的员工要区别对待,要用心解读他们的心理,而不仅仅是引导、利用,这样才能抓住他们的心理,从而做到更好地管理他们[1] 。

四、对墨守成规员工要多揣摩他们的心理

众所周知,有效的沟通是管理的法宝之一。但是领导者常常会碰到一些“墨守成规”的员工,他们往往是我行我素,对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼,他也总是爱理不理,不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工,你不妨从了解这类员工的性格特点开始。

墨守成规的员工天生缺乏创意,喜欢模仿他人,做人、处世的方法和语言都按照别人的样子,既没有自己的主见,也没有自己的风格。没有现成的规矩,就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现,对新事物、新观点接受得较慢。这种人因为墨守成规,当实际情况发生变化时,不知道灵活运用,只是搬出老皇历,寻找依据。这种人不知以变应变,因此,他们难以应付新事物、新情况。因此,这种人不宜委以重任。

但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责,易于管理,虽没有什么创见,但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办,他们能够按照上级的指示和意图进行处理,往往还能把事情做得令上级十分满意,难以挑剔。

从形式上看,似乎他们怎样对我,我当然可以以同样的方式去对待他们,但是,这种想法对领导者是不恰当的。这种员工,他们的这种墨守成规并不是由于他们对你有意见而故意这样做。

实际上,这往往是他们本身的性格,尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害,但这绝非是他们的本意。所以说,你完全没有必要去计较他们。

因此,领导者不仅不能冷淡他们,反而应该多花些工夫,仔细观察,注意他们的一举一动,从他们的言行中,寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题,对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度,而表现出相当大的热情。

要管理好墨守成规的员工,更多的是要有耐心,要循序渐进。如果你能够设身处地地为他们着想,维护其利益,逐渐使对方去接受一些新的事情,从而改变和调整他们的心态,那么,他们可能对你心存感激,这样,不但可以使他们改掉墨守成规的毛病,也为你对他们有效的管理添上了一份力量。

  员工关系管理的最高境界:

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此,员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业,都是通过确立共同的愿景,整合各类资源,当然包括人力资源,牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织目标的实现,实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此,可以说是企业的价值观是企业的伦理基准,是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则,是组织规范的基础。有了共同价值观,对某种行为或结果,组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色,也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以,认同共同的企业愿景和价值观,是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者,但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值,而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此,企业组织的目标和其所处的竞争状况,并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体,是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等,合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的,并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:

企业在构建心理契约时,要以自身的人力资源和个人需求结构为基础,用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求,促动员工以相应的工作行为作为回报,并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标,调整自己的心理需求,确定自己对企业的关系定位,结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划,并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识:个人成长必须依附企业平台,离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话,这好比大海与溪水的关系,企业是海,个人是水,离开大海,溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程,也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中,职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合,通过各种方式,一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾,提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系,提高组织的凝聚力,从而保证企业目标的实现。因此,职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键,是实施员工关系管理的首要责任人,他们的工作方式和效果,是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述,员工关系管理的问题最终是人的问题,主要是管理者的问题。所以,管理者,特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中,管理者应是企业利益的代表者,应是群体最终的责任者,应是下属发展的培养者,应是新观念的开拓者,应是规则执行的督导者。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成败和水平,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许,这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

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